Onderzoek
Ergens tussen droom en daad staan wetten en praktische bezwaren. Vooral dat laatste lijkt het geval te zijn bij onze omgang met jaarplannen. Praktisch elk bedrijf (95%) maakt jaarplannen, maar slechts een kleine minderheid (9% ervaart in de praktijk de voordelen van het vooraf, voor alle geledingen in de organisatie, vastleggen van de doelstellingen. Een jaarplan bestaat wel, maar medewerkers weten in de praktijk niet van het bestaan. En dat is op zijn minst verontrustend te noemen. Immers jaarplannen worden weer vertaald in de planningsgesprekken met uw medewerkers. Tenminste, volgens onze systemen!

Financieel gedreven
Volgens Yacht beperken jaarplannen zich tot financiële doelstellingen (40% van de jaarplannen). Plannen dus, die niet met de organisatie in gedachte worden gemaakt, maar vooral bedoeld zijn voor de Raad van Commissarissen. Vindt u dat logisch? Als een organisatie haar doel wil bereiken, moet dat in ieder geval bekend zijn bij de mensen die die doelen gaan halen. Uw medewerkers, toch? Of maak ik nu een denkfout?

Een kans is om dergelijke plannen door te vertalen; helaas, zo constateert Yacht, blijft dit te vaak achterwege. Dat vinden wij dan weer verspilling van tijd en geld. Een gemiste kans, want de betrokkenheid van mensen en middelen blijft achterwege!

Werkend
Stel nu dat wij een jaarplan definiëren als een plan dat overal voor alle geledingen in de organisatie helder maakt wat er verwacht wordt en helpt om met de hele organisatie koers te houden. Wat is dan de nut en noodzaak van een jaarplan?

Uit een ander onderzoek bleek dat een organisatie talenten kan behouden als zij een helder beeld hebben van de doelen van ‘hun’ organisatie en begrijpen wat dat voor de invulling van de eigen functie betekent. Ahum…

De belangrijkste manier om het jaarplan werkend te krijgen en als cement voor de organisatie te gebruiken is het plan uit de financiële en top-down sfeer te trekken en juist bottom-up doelstellingen en ambities neer te leggen. Al die ambities moeten wel vertaald worden naar de verschillende afdelingen en idealiter naar individuele medewerkers (koppeling met uw beoordelingscyclus). Dus moet het praktisch toepasbaar zijn. Klinkt ingewikkeld, maar de investering die we toch gedaan hebben, gaat ook nog renderen. Eng he?!

Prices

When you pay too much, you lose a little money,
that is all.

When you pay too little, you sometimes lose
everything, because the thing you bought was
incapable of doing the thing it was bought to do.

The common law of business balance prohibits
paying a little and getting a lot.
It can’t be done.

If you deal with the lowest bidder, it is well to
add something for the risk you run.

And if you do that, you will have enough to pay
for something better.

There is hardly anything in the world that
someone can’t make a little worse and sell a little
cheaper – and people who consider price alone are
this man’s lawful prey.

John Ruskin (1819 – 1900)

Oude wijsheid
Gezien de jaartallen van de schrijver een oude wijsheid, die in mijn beleving meer en meer wordt aangehangen in de tegenwoordige tijd. Echter veel inkopers worden voornamelijk gestuurd op financiële resultaten en richten zich hiermee dan ook op de prijs van het product. Enerzijds logisch. Deze zijn over het algemeen makkelijker meetbaar en de organisatie voelt deze verbetering direct in haar portemonnee.

Kwaliteitsverbetering
Moeilijker wordt het om een voordeel te berekenen op de totale kosten die met de inkoop en verwerking van een product of dienst betrekking hebben. Nog moeilijker vaak is het om een kwaliteitsverbetering in het product of het proces uit te drukken in geld. Terwijl we wel weten en aanvoelen dat een kwaliteitsverbetering uiteindelijk leidt tot lagere kosten.

Inkoop van nu en de toekomst
De inkopersrol moet wijzigen. We moeten meer aansluiten bij de business. Wat zijn de doelstellingen van de organisatie en hoe kunnen we daaraan bijdragen.In mijn beleving gaat inkoop zich hier ook steeds meer op richten. Voor sommige organisaties is dat flink aanpassen. Aanbesteden op prijs behoort voor veel producten en diensten dan tot het verleden. Kwaliteit wordt meegenomen, bijvoorbeeld in een “standaard” aanbesteding. De “nieuwe” inkooptechniek Best Value Procurement (Prestatie-inkoop) zoekt naar de leverancier die boven het maaiveld uitsteekt. Wie levert zo veel mogelijk kwaliteit binnen het beschikbare budget.

Een positieve ontwikkeling! Benieuwd hoe de inkoopdoelstellingen zich hierop gaan aanpassen en op welke termijn!

Een nieuw jaar

Wat betekent dit voor Trevin?
Trevin staat voor de uitdaging om sneller te veranderen dan haar opdrachtgevers, zonder de klanten en kernwaarden uit het oog te verliezen. Dit is makkelijk gezegd, echter is het in de praktijk brengen hiervan minder eenvoudig.

Wat maakt het lastig?
Mensen hebben van nature een weerstand tegen veranderen. Zekerheid geeft rust! Wat blijft er dan over aan zekerheden? Eigenlijk is die vraag heel gemakkelijk te beantwoorden, dat is natuurlijk verandering. Een sprong in het diepe blijft eng omdat niemand weet wat er morgen kan en gaat gebeuren. De enige remedie hiervoor is een duidelijke koers uitzetten en veelvuldig communiceren met de betrokken mensen over het hoe en wat.

Haat
Haat is wel een sterk woord, maar er zijn wel degelijk mensen die niet met plezier naar hun werk gaan. Hiervoor zijn verschillende redenen die iedereen zelf wel kan bedenken. Wat mij fascineert is de spagaat tussen klanten en Trevin medewerkers als het op de dienstverlening aankomt. Aan de ene kant zijn klanten heel blij als ze geholpen zijn. Echter als dat niet gebeurt volgens het ingesleten verwachtingspatroon wordt er gemopperd.

Liefde
Het leuke is dat dit ook geldt voor de Trevin medewerkers. Als klanten niet doen wat er in het verwachtingspatroon zit wordt er gemopperd. Het mooie hiervan is dat dit ook meteen de liefde voor het werk aantoont. Trevin medewerkers zijn namelijk blij als zijn een probleem goed hebben opgelost en hiervoor de waardering oogsten.

Een hoofdrol is vaak weggelegd voor “competentiemanagement”, dat – mits juist toegepast – de verbinding kan leggen tussen planning, kwaliteitsbewaking, organisatie-inrichting en personeelsbeleid. De term “competentie” is op zich een vaag begrip. Het komt vaak terug in de betekenis van bekwaamheid, vaardigheid, vermogen, capaciteit of zelfs bevoegdheid.

Het moge duidelijk zijn dat het succes van elke onderneming staat of valt bij de bekwaamheid van haar medewerkers, hun inzet en hun vermogen tot samenwerking. Dit verklaart de belangstelling die voor competentiemanagement is ontstaan. Organisaties voeren actief beleid rondom de inzet van hun medewerkers. Credo’s als “de juiste persoon op de juiste plaats” is vaak een motief om competenties te gebruiken. Soms gaat de invloed van competentiemanagement verder dan dat. Het brengt een systeem aan in het proces van selectie, beoordeling, door- en uitstroming. Het stelt in staat de “match” te maken tussen een kandidaat en een klus.

Wat is er dan tegen competentiemanagement?
Klinkt goed, het bovenstaande! Wat is er dan mis met competentiemanagement?Juist, het gebruik van het middel. We maken – vaak als HR – de prachtigste competentieprofielen en vervolgens gaat de leidinggevende aan de slag om zijn medewerkers passend te maken binnen dit profiel. En daar hebben wij het: leer uw kat maar eens blaffen! Dat gaat u echt niet lukken. Terwijl organisaties grote bedragen besteden aan opleidings- en trainingsprogramma’s om de medewerker die een kei is in het maken van planningen “klantgericht te laten communiceren”. Of een medewerker juist naar een projectmatig-werken-training sturen, terwijl iedereen hem kent als een geniale brainstormende probleemoplosser. Waarom de competenties die medewerkers hebben niet onderkennen en hen daar in juist laten excelleren?

Talentmanagement
Zoals eerder vastgesteld is het optimaal benutten van het menselijk potentieel van wezenlijk belang voor organisaties. In (economisch) goede, maar ook in minder goede tijden. Een trend binnen HR-denken heeft inmiddels de naam “talentmanagement’ gekregen. Vragen die hierbij een rol spelen, zijn die in het kader van: Hoe realiseer ik een kwalitatief goed samenwerkend team? Welke rollen (we proberen de term functies te vermijden) zijn cruciaal om als organisatie te overleven en heb ik hier de juiste mensen op zitten? Hoe herken ik de potentials binnen de organisatie? Waar en hoe zet ik hen in? En hoelang kan ik deze medewerkers benutten, hoe geef ik opvolging aan de ontwikkeltrajecten die medewerkers door lopen, zodat ik ze kan behouden in mijn organisatie of neem ik juist na een bepaalde periode afscheid van de rol die ze vervullen (en dus de medewerker)?

Waarin verschilt talentmanagement dan van competentiemanagement?
Een terechte vraag! Talentmanagement richt zich in het bijzonder op de ontwikkeling van talent van medewerkers in de organisatie met als doel het optimaal inzetten en laten meegroeien van dit talent met de groei van uw organisatie. Uitgangspunt is dat zelfkennis en lerend vermogen van essentieel belang is bij talentmanagement. Dit geldt voor de individuele medewerker die zelf het initiatief neemt in zijn carrière, maar uiteraard ook voor de manager die verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van zijn team van medewerkers.

Dus: kijk wat uw team moet opleveren, kijk naar de medewerkers in het team en combineer dit met de teamdoelstellingen. Investeer niet in dat wat de medewerker niet kan, maar juist waarin hij excelleert! En help hem op weg als er binnen uw team geen plaats is voor deze gave! Pas dan wordt het mogelijk om samen te leren en samen het aanwezige talent te ontwikkelen. Belangrijk is wel dat er een goed beeld bestaat van de talenten en eigen vermogens afgezet tegen het benodigde potentieel van management en medewerkers. Om dit beeld vast te stellen is het nodig om continu te meten en met regelmaat het (zelf)beeld bij te stellen.

Veel succes! Het vergt een andere manier van kijken naar je medewerkers. Mee eens?

Marjo Blokker
eMBee

Je ‘dakloos’ door de straten loopt en je niet weet waar je terecht kan. Je vrienden helemaal geen vrienden zijn, maar vooral mensen die je zelfvertrouwen ondermijnen….

En dan?
Dan is daar natuurlijk je Moeder en Vader. Zij zullen er altijd voor je zijn, en je nooit laten vallen! Toch?! En wat als die er nu niet zijn? Zo gek is dat niet. Sommige vrouwen worden op hun zestigste moeder. Daarnaast is het niet in elk gezin pais en vree, en kan niet iedereen bij zijn ouders terecht. Of heb je het zo verbruid dat je er niet meer terecht kan?

Een tweede kans
Je verdient een tweede kans, dat je je zelf kan resetten en zegt, “dit kan anders”. Maar hoe? Voor dit soort situaties is er de NoorderHoeve, een zorgboerderij. Zij bieden mensen een tweede kans, “no questions asked”. Ze kijken alleen vooruit, en bieden je hulp om je leven op de rit te krijgen. Samen met je laarzen in de klei. Het heeft al veel mensen geholpen. Die vervolgens prima functioneren in de maatschappij. Een goede investering, niet waar. Ze zijn weer economisch inzetbaar.

Deze instanties krijgen het steeds lastiger, krijgen minder steun uit Den Haag en de vrijwilligers blijven weg.

Het is een verplichting!
Nederland, en haar inwoners, is verplicht om instanties als de Noorderhoeve een toekomst te bieden.  Hiermee bied je de bewoners van de Noorderhoeve een toekomst. In een maatschappij waar we ons steeds meer terugtrekken achter ons beeldscherm en eigen belangen is het noodzakelijker dan ooit.

Dat is nou het mooie van een collectief, ondanks een hoop ‘vervelende regeltjes’, hebben we het hier wel voor elkaar en kunnen we elkaar helpen. Laten
we ervoor knokken om de goede dingen behouden. Het is ten slotte een goede
investering!

Samen!

Werken 2.0, Ambtenaar 2.0, Zorg 2.0, Blog 2.0… Er zijn tegenwoordig weinig woorden waar geen 2.0 achter wordt geplakt.

Het is begonnen met het Web 2.0. De toevoeging 2.0 is in 2001 bedacht en verwijst naar een nieuwe fase van het internet. Mensen gingen het internet steeds meer interactief gebruiken en niet meer uitsluitend zoals bijvoorbeeld een televisie wordt gebruikt.

Ik heb het idee dat tegenwoordig 2.0 wel erg makkelijk wordt gebruikt en dat de cijfers weinig toegevoegde waarde hebben. Wat is bij de bekende Volvo reclame het verschil tussen Service 1.0 en Service 2.0? En waarom zijn ze zo lang in Service 1.0 blijven hangen? Is er geen andere manier om als bedrijf te laten zien dat je met je tijd mee gaat?

Bij Trevin staan we ook aan de vooravond van een nieuwe fase. Het zal alleen niet bij deze nieuwe fase blijven. We zijn continu in beweging en er zal de komende tijd nog genoeg veranderen. Bij het SSC-ICT willen we daarom niet de term 2.0 gebruiken. In plaats daarvan willen we een andere mode symbool gebruiken; de hashtag.

#Trevin, volop in beweging en middelpunt van de nodige discussies.

Alleen, hoe lang duurt het nog voor we # moe zijn?

Crisis
Als ik terugkijk naar de ontwikkelingen in 2011 dan zie ik dat de economische crisis ons allemaal treft. Banengroei stagneert, consumenten geven minder geld uit, bedrijven gaan failliet of reorganiseren rigoureus, werkloosheid stijgt, prijsdaling koopwoningen en zo kan ik nog wel even doorgaan. Wat is de waarde van geld dan toch krachtig in deze wereld!

Kracht van geld
Om een voorbeeld te geven hoe krachtig geld is hier een (praktijk)voorbeeld die ik onlangs hoorde:

Een bedrijf boekt voor één van haar medewerkers een hotel (in dit geval in Oost-Europa) voor twee nachten. De reservering dient vooruit te worden betaald. Op het moment dat betaling bij het hotel binnen komt wordt van het geld het ontbijt van de gasten bij de bakker besteld en betaald. De bakker loopt vervolgens naar de slager om daar zijn openstaande schuld te voldoen. De slager, op zijn beurt, lost zijn schulden af bij de groenteman. En de groenteman betaalt vervolgens zijn openstaande schuld aan het hotel, waar hij twee familieleden een nacht had ondergebracht. Vervolgens wordt de boeking door het bedrijf geannuleerd. Het totale bedrag wordt weer aan het bedrijf teruggestort.

In bovenstaande situatie zie je dat zonder geld het niet mogelijk is de schulden van de bakker, slager, groenteman en hotel af te lossen.

Crisis 2012?
Wat gaat 2012 ons economisch brengen? Niemand weet het.  Ik weet wel dat wij elkaar nodig hebben om de geldstroom weer op gang te brengen. Wij met z’n allen zijn de economie!. Gezamenlijk, en hierbij bedoel ik; overheid, institutionele beleggers, ondernemingen, particuliere (beleggers) kunnen een bijdrage leveren aan het stimuleren van de economie. Door investeringen te doen pompen we weer geld in de economie. Hiermee wordt de economie weer gestimuleerd en kunnen we weer de ‘bakker’, ‘slager’ en ‘groenteman’ betalen.

Goede voornemen
Laten we met z’n allen in 2012 waarde creëren. Hier zijn we toch goed in!. Nederlanders zijn in de EU immers het meest ondernemend. Het zit in ons bloed. Laten we het waarmaken!.

Ik wens iedereen fijne feestdagen en een goed, gelukkig en (financieel) gezond 2012.

Tot volgend jaar!

Mark Hagens

Resultaat: Investeringen blijven uit; Onzekerheden op de beurzen; Dalende koopkracht; Reorganisaties; Massaontslagen; De huizenmarkt ligt op z’n gat; Werkloosheid stijgt…

Als de overheid moet bezuinigen, dan moeten de getroffen organisaties dit ook. Bedrijven kijken daarom kritischer naar hun eigen organisatie. De focus ligt op de core business (primaire processen) en banenbehoud dan op secundaire arbeidsvoorwaarden.

Inkoop
Inkoop is een belangrijker begrip aan het worden. Inkoop speelt een grote rol bij het realiseren van de voorgenomen doelstellingen van organisaties om te bezuinigen. Bedrijven moeten terug in de kosten en dit betekent kritisch kijken naar de eigen uitgavenpatroon. Veel organisaties hebben daarom de koers gezet op besparingen; kostenefficiency en procesoptimalisatie om zo hun kosten te verlagen en de kernactiviteiten te waarborgen. Dit betekent soms ook pijnlijke beslissingen moeten nemen, zoals afscheid van goed personeel; etc…

Shared Service Center
Outsourcen van afdelingen of activiteiten kan een uitkomst bieden in deze zware economische tijd, waardoor risico’s worden verminderd; krachten worden gebundeld en kennis wordt gedeeld.

SSC kan een belangrijke rol spelen door o.b.v. kennisdeling en volumebundeling betere besparingen te behalen op producten en diensten. Kostenbesparing door het digitaliseren en automatiseren van de inkoopprocessen (eProcurement) en door efficiënter inrichten van de primaire en ondersteunende processen.

De corporaties IntermarisHoeksteen; Wooncompagnie en Woonwaard zijn hier een goed voorbeeld van. Met het oprichten van Trevin SSC, hebben zij hetzelfde doel voor ogen gehad. Namelijk het  bundelen van krachten en delen van kennis op het gebied van Inkoop en ICT. Shared Services blijkt een succes te worden en tegelijkertijd een gat in de markt voor zowel woningcorporaties als de non-profit organisaties met gemeenschappelijke doelgroepen.

Succesfactoren
Door in gezamenlijke verband oppakken van inkoopprojecten kunnen kennis en ervaringen worden uitgewisseld.  Procesoptimalisatie: Door het automatiseren van processen en digitaliseren van contracten wordt het beheer en de controlefunctie vereenvoudigd.

Tips van de dag:
1. Category Management
Commodity gerelateerd inkopen is een manier om gezamenlijke activiteiten te bundelen om zo besparingen te behalen en de voordelen te delen…

2. Purchasing
Onderhandelen is doeltreffend wanneer je handelt vanuit een Win-Win situatie en met het oog op lang termijn relatie…

3. Stakeholder Management
Goodwill creëren bij de stakeholders hangt samen met het kunnen verkopen van de toegevoegde waarde van inkoop en je persoonlijke flair…

Zie jij nog meer belangrijke trends voor Inkoop in 2012?

Een van de leukste ontdekkingen van 2011 is wel het onderwerp “Failed architecture”. Verschillende sites houden zich met het onderwerp bezig. De verbinding die ertussen bestaat is de serie in Trouw, De Verdieping, waarin een aantal lezingen over dit onderwerp gehouden werd. Een greep uit de weergaves daarvan vind je op:

• http://failedarchitecture.com/
• http://citybreaths.com/post/4547545902/fa2
• http://non-fiction.nl/2011/06/02/failed-architecture-3-black-architecture/

Het fijne aan de reeks lezingen is dat er serieus wordt ingegaan op diepere oorzaken van de mismatch tussen gebouwen en mensen. Opmerkelijk genoeg wordt er bijna altijd vergoelijkend gepraat over de miskleunende collega’s. Er is vaak een grotere, hogere oorzaak: politieke systemen, de opdrachtgever. Maar als je daar langs kijkt, is er veel wetenswaardigs te lezen.

Het leuke aan deze sites is dat mensen, gevraagd en ongevraagd, rijp en groen, kunnen meedoen aan deze discussie. En mensen willen dat ook, want ze hebben iedere dag met die gebouwen te maken. En die gebouwen hebben een grote invloed op ons, onze stemming etc. Zoals Churchill ooit zei: “We shape our buildings and then they shape us”.

Ondertussen kunnen we onder de kerstboom leuk bijdragen aan deze discussie. Bijvoorbeeld door een foto van een gebouw, liefst uit je eigen omgeving, stad, werkplaats aan te dragen en uit te leggen waarom je vindt dat het mislukt is. Foto erbij en stuur het in als reactie op deze blog. Niet ingewikkeld maken, gewoon je (negatieve) gevoel vertellen bij een gebouw. Dus zoiets als: “Ik vind dit gebouw mislukt, omdat ik chagrijnig word als ik er langs loop om de hond uit te laten”. Zoiets, en dat is goed genoeg. Maar uitgebreider mag ook.

Ik verwijs graag naar mijn andere blog, waar ik een paar dingen heb gepost die hieraan gerelateerd zijn, zoals: Dus ik mag ook iets van een gebouw zeggen?

Na even puzzelen blijkt dat de oppervlakte het grootst is als we een vierkant maken. Kennelijk moet het uit de lengte én uit de breedte komen…

Misschien vindt u het leuk, misschien ook niet, maar u vraagt zich zeker af wat dit in Trevin-blog doet… stay tuned, film at eleven! Maar eerst iets anders.

Van die dingen…
Op ons intranet stond afgelopen week de uitkomst van de Risico Inventarisatie en Evaluatie die bij ons gehouden is. Een prachtig ogend rapport van 18 pagina’s waaruit blijkt dat wij onderzocht zijn op een groot aantal potentiele gevaren, zoals machines en gevaarlijke stoffen. We doen het trouwens prima! Niet verrassend, de gevaarlijkste machines die we hebben is een nietapparaat dat niemand meer gebruikt. De gevaarlijkste stof is hoogstwaarschijnlijk de Chococino uit ons koffieapparaat. Als ik dit soort rapporten lees verbaas ik me telkens weer over de regelzucht waaronder we gebukt gaan, en hoe goed we zijn geworden in elkaar bezig houden.

Randverschijnselen
Trevin verleent diensten aan woningcorporaties. Zoals u weet is de taak van woningcorporaties het bouwen, verhuren en onderhouden van woningen. Bij de corporatie zelf is lang niet iedereen daar overigens mee bezig. Een ruwe schatting is dat zeker de helft bestaat uit managers, beleidsmedewerkers, P&Oers, coördinatoren, secretaresses, financiële medewerkers, communicatiemedewerkers, facilitaire zaken en ICTers. Mensen die hun best doen, nuttig zijn, maar hoe je het ook wendt of keert: mensen die zich bezig houden met randverschijnselen.

Bij Trevin leveren we diensten aan corporaties die hooguit indirect te maken hebben met het bouwen, onderhouden en verhuren van woningen. Maar zelfs bij Trevin is niet iedereen daar direct mee bezig. Randverschijnselen van randverschijnselen… En nu huurt Trevin mensen in die zich bezighouden met zaken als werkplekonderzoeken en Risico-inventarisaties. Randverschijnselen tot de derde macht. Laat ik me maar niet afvragen van wat voor randverschijnselen er zijn bij onze risico-inventarisateurs..

Veel van dit soort randverschijnselen zijn helaas een onontkoombaar gevolg van  de goedbedoelde regelzucht in het algemeen belang vanuit Den Haag. Maar het is te makkelijk om alleen maar naar Den Haag te wijzen. Veel managers gaan niet vrijuit bij het inrichten van hun eigen organisaties. Veel medewerkers gaan niet vrijuit bij het inrichten van hun eigen werkzaamheden.

Om even terug te komen op het puzzeltje uit het begin: we zijn met zijn allen een weiland aan het creëren dat wel heel lang is, maar ook heel erg ondiep.

Startkwalificatie
Ik ben een echte Nederlander, dus mijn voorstel om dit probleem aan te pakken is een extra regeltje! Voortaan mogen mensen alleen nog maar bestuurder, politicus of manager boven operationeel niveau worden als ze minimaal 2 jaar een eigen bedrijfje van maximaal 5 man hebben gerund, en die het verlies in hun eigen zak hebben gevoeld. Geen betere manier om ons te herinneren dat het uit de lengte én de breedte moet komen!